Arbeitsanweisung
Bei einer Arbeitsanweisung handelt es sich um ein Dokument, in dem bestimmte Arbeitsabläufe geregelt sind und in denen enthalten sind, wie diese durchzuführen sind. Sie dienen im Qualitätsmanagement dafür, um sicherzustellen, dass diese Arbeiten entsprechend der vorgegebenen Qualität durchgeführt werden. In einer Arbeitsanweisung werden detailliertere Schritte (als zum Beispiel einer Prozessanweisung) geregelt. Besonders eignen sich Arbeitsanweisungen für die Durchführung komplexer Tätigkeiten oder für einfache Tätigkeiten, wenn wiederholt identische Fehler gemacht wurden. Die Form der Arbeitsanweisungen ist dabei nicht vorgegeben. Wichtig ist darauf zu achten, dass diese auf den Nutzer angepasst sind und der diese auch versteht. Zum Beispiel in multinationalen Teams in denen nicht alle Mitarbeiter dieselbe Sprache sprechen, sollte man auf eine größere Visualisierung der Arbeitsanweisung Wert legen.
Audit
Die Durchführung interner Audits ist in Punkt 8.2.2 der ISO 9001 geregelt. Dort heißt es, „die Organisation muss in geplanten Abständen interne Audits durchführen“. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen hat es sich bewährt, diese einmal jährlich als komplette Systemaudits durchzuführen. Solch ein Audit dauert dann in der Regel nur einen Tag. Bei großen Unternehmen dauern solche internen Audits mehrere Tage, bzw. werden auf einzelne Bereich aufgesplittet. In besonderen Situationen ist es teilweise empfehlenswert, diese internen Systemaudits häufiger bzw. in einem kürzeren Abstand durchzuführen. Beispielsweise bei der Neueinführung eines Qualitätsmanagements ist es praktisch, das Audit innerhalb eines kurzen Zeitraums durchzuführen (beispielsweise schon nach 6 Monaten). Gerade am Anfang eines Qualitätsmanagementsystems besteht noch mehr Korrekturbedarf, der je schneller er in einem internen Audit erkannt wird, auch behandelt werden kann. Wenn die Norm von „geplanten Abständen“ spricht, dann bedeutet dies nur, dass ein Unternehmen im Vorwege planen soll, wann diese Audits durchgeführt werden. Neben den geplanten Audits ist es selbstverständlich möglich, in Sondersituationen und wenn der Bedarf erkannt wird, außerplanmäßige Audits durchzuführen.
Auditor
Ein Auditor ist die Person, die ein Audit durchführt und durch Befragen, Zuhören und / oder Beobachten ein Qualitätsmanagementsystem in der Gesamtheit (Systemaudit), einen Prozess (Prozessaudit), ein Verfahren (Verfahrensaudit) oder ein Produkt (Produktaudit) begutachtet. Je nach Stellung des Auditors zur Organisation, in welcher das Audit durchgeführt wird, gibt es interne Auditoren und externe Auditoren.
Interner Auditor
Als internen Auditor bezeichnet man einen Mitarbeiter der Organisation, wenn dieser das Audit durchführt. Dies kann zum Beispiel der Fall sein, wenn ein Qualitätsmanagementbeauftragter in seiner Organisation ein internes Systemaudit durchführt oder wenn ein Mitarbeiter ein Produktaudit durchführt.
Externer Auditor
Als externen Auditor bezeichnet man einen organisationsfremden Mitarbeiter, der ein Audit durchführt. Dies kann zum Beispiel ein Mitarbeiter einer Zertifizierungsgesellschaft sein, der ein Zertifizierungsaudit durchführt oder ein Mitarbeiter eines Kunden, der ein Lieferantenaudit durchführt.
DIN EN ISO
DIN EN ISO steht vor vielen Normen (zum Beispiel der ISO 9001 und der ISO 14001) und bedeutet, dass diese Normen sowohl national in Deutschland, europaweit und international gültig sind. Bei oben genannten Beispielen wird die Abkürzung DIN EN ISO gefolgt durch die Nummer der Norm (Qualitätsmanagement also 9001, Umweltmanagement ist 14001) und dem Jahr der Veröffentlichung. Somit ergibt sich dann als vollständiger Name für die Qualitätsmanagementnorm DIN EN ISO 9001:2015 oder für Umweltmanagement DIN EN ISO 14001:2009.
DIN
DIN steht dabei für das Deutsche Institut für Normung. Das Deutsche Institut für Normung wurde 1917 unter dem Namen Normenausschuß der deutschen Industrie gegründet und trägt den heutigen Namen seit 1975. Das Deutsche Institut für Normung hat seinen Sitz in Berlin und als eingetragener Verein organisiert.
EN
EN steht für Europäische Norm und alle Normen, die diesen Titel tragen, wurden durch das Europäische Komitee für Normung (engl. European Committee for Standardization), das Europäische Komitee für elektrotechnische Normung (engl. European Committee for Electrotechnical Standardization) oder das Europäische Institut für Telekommunikationsnormen (engl. European Telecommunications Standards Institute) ratifiziert und haben einen öffentlichen Normungsprozess durchlaufen.
Das Europäische Komitee für Normung und das Europäische Komitte für elektrotechnische Normung haben ihren Sitz in Brüssel (Belgien). Sitz des Europäischen Institutes für Telekommunikationsnormen ist Nizza (Frankreich).
Externes Audit
Als externe Audits bezeichnet man die Audits, die durch organisationsfremde Mitarbeiter durchgeführt werden. Dies können zum Beispiel Mitarbeiter einer Zertifierungsgesellschaft oder eines Kunden sein. Externe Audits können Produkt-, Verfahrens-, Prozess- und auch Systemaudits sein. Informationen zu weiteren Auditarten finden Sie hier.
Beispiele externer Audits:
- Externes Systemaudit: Ein externes Systemaudit wird in der Regel durch einen Mitarbeiter einer Zertifizierungsgesellschaft (einem Auditor) durchgeführt, um die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems und die Anforderungen der Norm an das Qualitätsmanagementsystem zu überprüfen.
Externe Systemaudits sind vorgeschrieben, um eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 zu erhalten und aufrechtzuerhalten. - Externes Prozessaudit: Ein externes Prozessaudit wird durchgeführt, um Prozesse und Verfahren zu überprüfen und ggf. zu verbessern. Besonders im Bereich des Automobil- und Maschinenbaus ist es üblich, dass Kunden bestimmte Prozesse ihrer Lieferanten überprüfen, sprich einem externen Prozessaudit unterziehen.
FMEA
FMEA steht als Abkürzung für Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (engl. Failure Mode and Effects Analysis) und ist eine Methode der präventiven Qualitätssicherung, um potentielle Fehler zu erkennen, deren Auswirkungen zu beurteilen und Gegenmaßnahmen treffen zu können. FMEAs werden in der Regel mit interdisziplinären Teams (also Personen aus unterschiedlichen Abteilungen und mit unterschiedlichen Funktionen) in Form eines Brainstormings durchgeführt. Dabei werden mögliche Fehler selektiert und anhand der Risikoprioritätszahl bewertet. Die Durchführung einer Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse ist bei Herstellern von Serienteilen für die Automobilindustrie weit verbreitet (und teilweise von den Kunden auch explizit gefordert) und auch in anderen Unternehmen weit verbreitet. Eine FMEA kann für verschiedene Arten durchgeführt werden, zum Beispiel für Konstruktion, Prozesse o.ä. Neben der Möglichkeit der Fehlervermeidung im Vorwege hat eine FMEA den Vorteil, dass bei möglichen Fehler die nicht vermieden werden können, die Entdeckungswahrscheinlichkeit durch zusätzliche Prüfungen erhöht werden kann.
ISO
ISO steht für Internationale Organisation für Normung (engl. International Organization for Standardization). Die ISO wurde 1947 gegründet und hat ihren Sitz in Genf (Schweiz).
In der ISO sind über 150 vertreten. Deutschland ist seit 1951 Mitglied der ISO und wird durch das Deutsche Institut für Normung vertreten.
ISO 9000
Qualitätsmanagementsystem – Grundlage und Begriffe.
Die DIN EN ISO 9000 (im Weiteren ISO 9000) ist Bestandteil der Normenreihe ISO 9000 ff. Gemeinsam bringt diese Normenreihe einen international gültigen Satz für Qualitätsmanagementnormen, Die Normenreihe ISO 9000 ff. ist grundsätzlich prozessorientiert aufgebaut und wurde 1987 eingeführt und anerkannt. Die ISO 9000 trägt den Titel „Qualitätsmanagementsystem – Grundlage und Begriffe“ und besteht in der letzten Ausgabe von 2005-12.
ISO 9001
Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen
Die international anerkannte Norm im Qualitätsmanagement DIN EN ISO 9001:2008 ist Bestandteil der Normreihe 9000 ff. Basierend auf den Erklärungen der Grundlagen und Begriffe in der 9000 werden in der ISO 9001 die Mindestanforderungen an ein Qualitätsmanagement festgelegt. Ebenso wird festgelegt, dass ein Qualitätsmanagement einem stetigen Verbesserungsprozess unterliegen soll.
ISO 9004
Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz
Internes Audit
Als interne Audits bezeichnet man die Audits, die durch organisationseigene Mitarbeiter durchgeführt werden. Interne Audits können sowohl Produkt-, Verfahrens-, Prozess- als auch Systemaudits sein. Informationen zu weiteren Auditarten finden Sie hier.
Beispiele interner Audits:
- Internes Systemaudit Ein internes Systemaudit wird durchgeführt, um die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems zu überprüfen und verbessern und um die Anforderungen der Norm an das Qualitätsmanagementsystem zu überprüfen. In der DIN EN ISO 9001:2008 sind interne Systemaudits unter Punkt 8.2.2 vorgeschrieben. Dabei gibt die Norm weitere Vorgaben, wie diese Audits geplant, durchführt und ausgewertet werden müssen. Interne Systemaudits werden in der Regel mit Auditfragelisten durchgeführt.
- Internes Prozessaudit Ein internes Prozessaudit wird durchgeführt, um Prozesse und Verfahren zu überprüfen und ggf. zu verbessern. Interne Prozessaudits können regelmäßig (vor allem in großen Unternehmen verbreitet) oder bei Bedarf (wenn ein Problem auftritt) durchgeführt werden und tragen maßgeblich zum kontinuierlichen Verbesserungsprozess bei. Die durchführende Person nennt man Auditor.
Ishikawa Diagramm
Als Ishikawa-Diagramm (oder auch Ursache-Wirkungs-Diagramm und Fischgrätendiagramm) bezeichnet man ein Qualitätswerkzeug, dass der Fehlerverhütung / Fehlervermeidung dient. Die Ursprünge des Ishikawa-Diagrammes reichen zurück bis in die 1940er Jahre.
Sinn und Zweck von einem Ishikawa-Diagramm
In einem Ishikawa-Diagramm werden die Ursachen und Wirkung getrennt voneinander betrachtet und behandelt. Dabei werden die 6 möglichen Ursachen (dies kann variieren – in der Regel sind dies aber Ausrüstung, Umwelt, Mensch, Maschine, Materialien und Methoden) untersucht und die Einflussgrößen definiert, bzw. die Einflussursachen ermittelt werden.
Vorgehensweise beim Erstellen eines Ishikawa-Diagrammes
Bei der Erstellung eines Ishikawa-Diagrammes arbeitet man sich bei den oben genannten möglichen Ursachen (Ausrüstung, Umwelt, Mensch, Maschine, Materialien und Methoden) vom Groben ins Feine bei der Ermittlung möglicher Fehler-/Problemursachen. Wenn es zum Beispiel bei Qualitätsproblemen um den Bereich Umwelt geht, ist sicher die Arbeitsplatzbeleuchtung eine mögliche Unterursache. Diese lässt sich dann noch detaillierter in zum Beispiel Lichthelligkeit oder auch Lichtfarbe unterscheiden. Die grafische Darstellung dieser dann sehr detaillierten Ursachemöglichkeit im Fischgrätendesign gab dem Ishikawa-Diagramm auch den Namen Fischgrätendiagramm. Aufgrund seiner leichten Anwendung, der leichten Visualisierbarkeit (und somit auch Sensibilisierung) und der Möglichkeit (was auch dringend empfohlen ist) das Ishikawa-Diagramm in einer Gruppe / Team zu erstellen, eignet es sich sehr gut zur vollständigen und systematischen Ursachenermittlung fast jeglicher Probleme bzw. Fehler. Bei komplexen Problemstellungen bzw. Fehlern wird das Ishikawa-Diagramm allerdings auch dementsprechend komplex und unter Umständen unübersichtlich.
Ishiawa-Diagramm Entstehung / Kaoru Ishikawa
Kundenzufriedenheitsmessung / -analyse
Eine Messung und Analyse der Kundenzufriedenheit ist in der DIN EN ISO 9001:2008 in Kapitel 8.2.1 zwingend vorgeschrieben. Dort ist festgeschrieben, dass die „Wahrnehmung der Kunden…, ob die Organisation die Kundenanforderungen erfüllt hat“ überwacht werden muss. Die bedeutet, dass die Kundenzufriedenheit gemessen und analysiert werden muss. In welcher Art und Weise (zum Beispiel in einer Kundenbefragung o.ä.) und wie häufig dieses geschehen muss, ist nicht vorgeschrieben.
Kundenzufriedenheitsmessung Über die mögliche Art und Weise der Messung der Kundenzufriedenheit gibt es keine Vorgaben direkt aus der ISO 9001. In den Anmerkungen zum Beispiel sind explizit „Umfragen unter den Nutzern“ (Kundenbefragungen) oder auch „“Analyse entgangener Geschäftsabschlüsse“ genannt. Diese beiden Beispiele zeigen auf, wie breit gefächert die Möglichkeiten für ein Unternehmen sind, diese Normforderung zu erfüllen. Es wird sicher Unternehmen geben, die per Fragebogen die Kundezufriedenheit ermitteln, wogegen sich bei anderen Unternehmen die quantitative und qualitative Sammlung der erfolgten Garantieleistungen anbietet.
Kundenzufriedenheitsanalyse
Nach Ermittlung diese Daten, muss die Kundenzufriedenheit analysiert werden. Einerseits um die Normforderung zu erfüllen und andererseits bietet sich diese Kundenzufriedenheitsanalyse hervorragend dazu Qualitätsziele zu definieren und auszuwerten. Ebenso ist die Kundenzufriedenheitsanalyse ein wichtiger Indikator für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess als Wegweiser, inwieweit sich die Kundenzufriedenheit verändert. Auch hier gibt es keine Vorgaben durch die ISO 9001, in welcher Art und Weise dies zu erfolgen hat.
Lieferantenbewertung / Lieferantenbeurteilung
Lieferantenbewertungen sind durch die DIN EN ISO 9001 indirekt vorgegeben. Im Kapitel 7.4.1 Beschaffungsprozess ist festgeschrieben, dass Lieferanten beurteilt und ausgewählt werden müssen, dass dafür Kriterien aufgestellt werden müssen und dass über diese Lieferantenbeurteilung und Maßnahmen Aufzeichnungen geführt werden müssen. Üblicherweise wird dies in Form von Lieferantenbewertungen gemacht, die in regelmäßigen Abständen oder bei Anlass durchgeführt werden. Die Kriterien für diese Lieferantenbeurteilung sind in der Norm nicht fixiert. Der Umfang dafür wird vom Unternehmen selbst festgelegt, bzw. ergibt sich aus dem Einfluss des beschafften Produktes auf die Produktrealisierung bzw. das Endprodukt. Die Lieferantenauswahl obliegt selbstverständlich weiter dem Unternehmen und ergibt sich nicht zwangsläufig aus den Beurteilungen.
Ziele der Lieferantenbewertung
Die Ziele der Lieferantenbewertungen sind vielfältig. Sie können dabei helfen, Lieferanten objektiv und vergleichbar zu bewerten und eine Vorabauswahl der Lieferanten zu treffen. Weiterhin kann mithilfe von Lieferantenbewertungen die Lieferantenqualität überwacht werden. Durch die Bewertung der Lieferanten zu den vorher festgelegten Kriterien gibt einerseits die Möglichkeit Probleme beim Lieferanten direkt anzusprechen oder auch in bestimmten Bereichen Qualifizierungsmaßnahmen einzuleiten, um die Lieferantenbeurteilungen zu beeinflussen.
Kennzahlen der Lieferantenbewertung Die geeigneten Kennzahlen ergeben sich zum Beispiel aus der Wichtigkeit des Lieferanten bzw. des Produktes für das Unternehmen, sowie aus dem Einfluss des beschafften Produktes auf die Produktrealisierung bzw. das Endprodukt. Mögliche Kennzahlen in einer Lieferantenbewertung können sein:
- Termintreue
- Mengentreue / Vollständigkeit
- Qualität der gelieferten Produkte
- Preis
- Service
- Innovationsfähigkeit des Lieferanten
Management Review / Managementbewertung
Als Management Review (oder auch Managementbewertung) bezeichnet man die systematische und regelmäßige Überprüfung der Wirksamkeit der Managementsystems durch die oberste Leitung. Dabei dient es nicht der Lösung aktueller Probleme, sondern dient zur Analyse langfristiger Trends und Ergebnisse.
Forderung eines Management Reviews in der ISO 9001
Die ISO 9001 fordert in Kapitel 5.6 Managementbewertung, dass in geplanten Abständen durch die oberste Leitung eine Managementbewertung durchgeführt werden muss. Ziel dieses Management Reviews ist es, die Eignung, Angemessenheit und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems sicherzustellen.
Im Unterkapitel 5.6.2 Eingaben für die Bewertung ist festgelegt, welche Informationen in dieses Management Review einfließen müssen, bzw. welche enthalten sein müssen:
- Auditergebnisse
- Kundenrückmeldungen
- Informationen zu Produktkonformität und zur Prozessleistung
- Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen
- Maßnahmen aus vorangegangenen Management Reviews
- Änderungen mit (möglichen) Auswirkungen auf das Qualitätsmanagementsystem
- Verbesserungsempfehlungen
Letztendlich stellt diese Liste nur die Mindestanforderungen an den Inhalt einer Managementbewertung dar. Sowohl weitere mögliche Inhalte und die Häufigkeit der regelmäßigen Bewertungen sollten am Unternehmen und der Sinnhaftigkeit für das Qualitätsmanagementsystem ausgerichtet sein.
Tipps für effiziente und wirksame Management Reviews
Management Reviews sind nützlich und können als „Schwungrad“ eines Qualitätsmanagementsystems dienen, wenn Sie entsprechend durchgeführt werden. Dabei gilt es einige Dinge zu beachten – hier meine Top 3 dafür: Management Reviews sind Aufgabe der obersten Leitung und nicht des Qualitätsmanagementbeauftragten. Der QMB kann in diesem Zusammenhang die oberste Leitung unterstützen und Informationen für das Review liefern. Wenn er dies allerdings selber durchführt und sich nur von der obersten Leitung unterschreiben lässt, dann hat dieses Management Review sein Ziel verfehlt.
Management Reviews müssen gut vorbereitet sein. Die dafür notwendigen Informationen müssen vorliegen und aktuell sein. Es ist empfehlenswert sich dabei eng an die Normvorgaben zu halten, diese ggf. zu erweitern und auf keinen Fall Punkte daraus zu streichen.
Bei einzuleitenden Maßnahmen ist darauf zu achten, dass Verantwortlichkeiten und Termine dafür definiert werden, um eine Messbarkeit und Nachverfolgbarkeit dieser zu gewährleisten
PDCA-Zyklus
PDCA (oder PDCA-Zyklus, PDCA-Methode, Deming-Kreis) ist eine klassische Methode im Qualitätsmanagement bzw. in der Qualitätsentwicklung und ist zusammen mit dem KVP (kontinuierlichen Verbesserbesserungsprozess) elementarer Bestandteil der ISO 9001 (Qualitätsmanagement) und ISO 27001 (Informationssicherheit). Entwickelt wurde der PDCA-Zyklus von William Edwards Deming, einem amerikanischen Physiker und Statistiker. Der PDCA-Zyklus beschreibt die 4 Phasen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (Plan, Do, Check, Act) und ist elementare Grundlage aller Qualitätsmanagementsysteme.
P = Plan
In der Planungsphase wird Verbesserungspotential erkannt, eine Analyse der momentanen und der gewünschten Situation erstellt, sowie die Planung erforderlichen Maßnahmen zur Erreichung der gewünschten Situation durchgeführt.
D = Do
In der Testphase werden die (in der Planungsphase des PDCA) ermittelten und bestimmten Maßnahmen umgesetzt bzw. eingeführt. Dies bedeutet nicht die großflächige Einführung der Maßnahmen, sondern das Testen oder Ausprobieren der Maßnahmen mit einfachen und schnell realisierbaren Mitteln.
C = Check
In der Prüfungsphase werden die Ergebnisse der Testphase möglichst sorgfältig ausgewertet und bei positivem Erfolg für die Umsetzung freigegeben.
A = Act
Hierbei handelt es sich um die Umsetzungsphase des PDCA. Die durch die Test- und Prüfungsphase geprüften neuen Maßnahmen werden eingeführt und als neuer Standard festgelegt.
PDCA im Rahmen kontinuierlicher Verbesserung Sollten die durchgeführten Testmaßnahmen in der Prüfungsphase nicht die gewünschten Resultate erzielen, so müssen in der Planungsphase neue mögliche Maßnahmen entwickelt werden, die dann wiederum die Test- und die Prüfungsphase durchlaufen. Sollten die Maßnahmen den gewünschten Erfolg bringen und als neuer Standard festgelegt werden, so beginnt (für eine kontinuierliche Verbesserung) dieser Prozess von vorne, um weitere Verbesserungspotentiale zu ermitteln und umzusetzen.
Prozesslandkarte bzw. Prozesslandschaft
Eine Prozesslandkarte oder auch Prozesslandschaft ist die Visualisierung (grafische Darstellung) von Geschäftsprozessen und deren Wechselwirkung. In Punkt 4.2.2 der DIN EN ISO 9001 ist gefordert, das die Wechselwirkungen der Prozesse eines Qualitätsmanagementsystems beschrieben werden müssen. Häufig erfolgt dies durch die Erstellung einer Prozesslandkarte.
Erstellung einer Prozesslandkarte (Prozesslandschaft) Die ISO 9001 gibt keine klaren Vorgaben, wie eine solche Prozesslandschaft auszusehen hat. Es bietet sich an, bei der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems mit der Einteilung der einzelnen Prozesse zu beginnen und diese in Managementprozesse, Unterstützungsprozesse und Kernprozesse zu unterteilen. Die anfängliche Erstellung der Prozesslandkarte hat den Vorteil, dass sich daraus alle weiteren Prozessbeschreibungen u.ä. ableiten und strukturiert erstellen lassen.
Bei diesem Beispiel handelt es sich um eine extrem vereinfachte Darstellung einer Prozesslandkarte. Wichtig dabei ist auch zu beachten, dass es sich hierbei um ein Dokument des Qualitätsmanagementsystems handelt. Daher ist auch bei einer Prozesslandschaft die Versions-, Erstellungs- und Freigabeinformation aufzuführen. Im abgebildeten Beispiel oben rechts.
Qualitätspolitik in der ISO 9001
Qualitätspolitik ist eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 und steht im Kapitel 5.3 unter dem Thema Verantwortung der Leitung. Es ist dabei festgelegt, das eine Organisation für eine Zertifizierung nach ISO 9001 über eine Qualitätspolitik verfügen muss, die folgende Eigenschaften haben muss:
Die Qualitätspolitik muss angemessen für den Zweck der Organisation sein.
In ihr muss die Verpflichtung enthalten sein, zur Erfüllung von Anforderungen und ein Bezug zum KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess – weitere Informationen dazu hier), sprich der ständigen Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems.
Die Qualitätspolitik muss einem Rahmen für die Qualitätsziele festlegen. Sie muss den Mitarbeitern der Organisation bzw. des Unternehmens vermittelt und von diesen verstanden werden. Sie muss regelmäßig auf ihre Angemessenheit bewertet werden.
Beispiel einer Qualitätspolitik
Die stabile Qualität unserer Handelsleistung ist Grundlage unserer langfristig erfolgreichen Geschäftstätigkeit. Qualität bedeutet für uns sowohl die ausgesprochenen, als auch unausgesprochenen Kundenerwartungen zu erfüllen und wenn möglich zu übertreffen. In diesem Sinne ist unsere Qualität für Kunden ein wichtiges Kriterium für Ihre Kaufentscheidung, Auftragserteilung und eine langfristige Kundenbeziehung. Die Max Mustermann KG handelt stets im Interesse Ihrer Kunden und ist Ihnen ein zuverlässiger Partner im internationalen Handel. Die Max Mustermann KG pflegt ebenfalls ein partnerschaftliches Verhältnis zu Ihren Lieferanten, da diese ein unverzichtbarer Bestandteil für die Dienstleistungserbringung sind.
Alle Mitarbeiter sind bestrebt, im Interesse der Kunden, eine dauerhaft hohe Qualität zu gewährleisten. Um unsere Mitarbeiter und die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen und dieses zu gewährleisten, wird der Besuch von Schulungen und Fortbildungen im Qualitätsmanagement Handbuch klar geregelt.
Alle Prozessabläufe sind transparent und klar definiert. Sie unterliegen einem kontinuierlichem Verbesserungs- und Weiterentwicklungsprozess mit dem Ziel, die Zufriedenheit unserer Kunden zu erreichen und kontinuierlich zu verbessern. Werden neue Prozesse eingeführt, so werden diese sofort dokumentiert und die Dokumente dementsprechend gelenkt, um eine dauerhaft hohe Qualität in allen Bereichen sicherzustellen. Unser Qualitätsverständnis und Qualitätsbewusstsein, sowie die Einstellung aller Mitarbeiter zur Qualität sind Voraussetzung für die Zufriedenheit unserer Kunden, eine langfristige Geschäftsbeziehung zu unseren Kunden und damit für den dauerhaften Erfolg der Max Mustermann KG.
Unsere Qualitätspolitik wird von der Geschäftsleitung festgelegt. Die Geschäftsleitung hat sich verpflichtet, das Qualitätsmanagementsystem konsequent anzuwenden und kontinuierlich zu verbessern. Die Qualitätspolitik wird jährlich auf Ihre Zweckmäßigkeit und Angemessenheit überprüft und wenn nötig angepasst. Unsere Qualitätspolitik legt einen Rahmen zur Vorgabe unsere Qualitätsziele fest. Um das Qualitätsmanagementsystem zu prüfen und das Qualitätsstreben der Max Mustermann KG zu dokumentieren, hat sich die Geschäftsleitung zu einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2008 entschlossen.
Hierbei handelt es sich lediglich um ein Beispiel und es ist nicht empfehlenswert, diese einfach für eine Organisation zu kopieren – weil beispielsweise die Angemessenheit einer Qualitätspolitik zum Zweck der Organisation bzw. des Unternehmens jeweils eine andere ist. Die Qualitätspolitik eines Handwerkers wird sich von der eines Dienstleisters unterscheiden, ebenso die eines Kleinunternehmens von der eines Großkonzernes.
Qualitätsziele in der ISO 9001
Qualitätsziele sind unter Kapitel 5 „Verantwortung der Leitung“, Unterkapitel 5.4 „Planung“ eine Vorgabe der international gültigen Qualitätsmanagement-Norm DIN EN ISO 9001 an ein Qualitätsmanagementsystem. Darin ist festgelegt, dass Qualitätsziele existieren müssen, für die zutreffenden Funktionsbereiche und Ebenen der Organisation bzw. Unternehmen, welches sich nach ISO 9001 zertifizieren lassen möchte. Ebenfalls vorgegeben ist, dass diese Qualitätsziele sowohl messbar, als auch im Einklang mit der Qualitätspolitik (Informationen zur Qualitätspolitik finden Sie hier) sein müssen.
SMART(e) Qualitätsziele
In der Praxis hat sich bewährt Qualitätsziele SMART zu halten. Also spezifisch, messbar, akzeptiert, realisierbar und terminierbar. Diese Vorgabe versteht sich fast von selbst, denn es bringt nichts, wenn ich Qualitätsziele nicht einterminiere, diese unrealistisch hoch stecke oder nicht messbar mache. Ein Qualitätsziel „Wir möchten die Qualität unserer Prozesse und Produkte erhöhen“ bringt in diesem Zusammenhang nichts. Dabei müssen sich Qualitätsziele nicht nur an der Produkte der Qualität oder an Kennzahlen der einzelnen Prozesse messen lassen. Qualitätsziele können auch gesteckt werden zum Beispiel bei entgangenen Geschäftsabschlüssen oder auch an der Höhe von Reklamationsraten bzw. Nachbesserungsaufwand. Wichtig ist hierbei ebenfalls wieder, dass diese nicht nur, wie von der Norm vorgeschrieben messbar und mit der Qualitätspolitik im Einklang stehend sind. Ganz wichtig an dieser Stelle ist auch zu erwähnen (was von der Norm anders als bei der Qualitätspolitik nicht vorgegeben ist), daß diese Qualitätsziele dem Zweck der Organisation angemessen sind. Vielfach ist dies ein Punkt, der zu ineffizienten und nicht förderlichen Qualitätszielen führt.
S = Spezifisch
M = Messbar
A = Akzeptiert
R = Realisierbar
T = Terminierbar
Risikoprioritätszahl
Die Risikoprioritätszahl wird aufgrund folgender Form ermittelt: A x E x K = RZP (A = Auftretenswahrscheinlichkeit, E = Entdeckungswahrscheinlichkeit, K = Bedeutung für den Kunden). Jedem dieser Faktoren wird ein Wert von 1 bis 10 zugeordnet. Auftretenswahrscheinlichkeit hoch = 10 bis extrem niedrig = 1, Entdeckungswahrscheinlichkeit sehr hoch = 10 bis extrem niedrig = 1, Bedeutung für den Kunden äußerst gering = 10 bis äußerst hoch / z.B. Gefahr für Gesundheit = 1. Daraus ergibt sich dann der Wert der Risikoprioritätszahl, der zwischen 1 und 1.000 liegen kann. Wobei ein hoher Wert dann auf ein erhöhtes Risiko hinweist und zuerst behandelt werden sollte.
Rezertifizierungsaudit
Ein Rezertifizierungsaudit ist (ebenso wie ein Zertifizierungsaudit und ein Überwachungsaudit) ein Systemaudit. Auch bei einem Rezertifizierungsaudit ist die Auditdauer, sowie die Anzahl der Auditoren von der zu auditierenden Unternehmensgröße bzw. Organisationsgröße abhängig. Ein Rezertifizierungsaudit prüft (anders als ein Überwachungsaudit) wieder das komplette Qualitätsmanagementsystem. Auch ein Rezertifizierungsaudit wird in der Regel nach einem Auditplan durchgeführt. Dieser Auditplan wird dem zu auditirenden Unternehmen bzw. Organisation im Vorwege von der Zertifizierungsgesellschaft zur Verfügung gestellt.
Überwachungsaudit nach ISO 9001
Ein Überwachungsaudit ist die Prüfung eines Qualitätsmanagementsystems auf Normkonformität, wenn dieses bereits nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert ist. Nach einem Zertifizierungsaudit bzw. Rezertifizierungsaudit folgen in der Regel zwei Überwachungsaudits, bevor nach dem 3jährigen Zyklus wieder das komplette Qualitätsmanagementsystem auditiert wird.
Details zum Überwachungsaudit Ein Überwachungsaudit ist ein Systemaudit. Auch bei einem Überwachungsaudit hängt die Anzahl der Auditoren, sowie die Auditdauer von der zu auditierenden Organisationsgröße bzw. Unternehmensgröße ab. Ein Überwachungsaudit ist in der Regel kürzer als ein Zertifizierungs- bzw. Rezertifizierungsaudit, da nur (große) Teile des Qualitätsmanagementsystems überprüft werden und nicht das komplette System. In der Regel wird auch ein Überwachungsaudit nach einem Auditplan durchgeführt, welcher von der Zertifizierungsgesellschaft im Vorwege an das zu auditierende Unternehmen bzw. Organisation gesendet wird.
Zertifizierung nach ISO 9001
Eine Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 hat dabei eine Gültigkeit von 3 Jahren und wird nach Ende des ersten und zweiten Jahres durch ein Überwachungsaudit aufrechterhalten. Nach 3 Jahren ist eine Rezertifizierung nötig. Das Zertifikat nach DIN EN ISO 9001 hat dabei internationale Gültigkeit (DIN = Deutsches Institut für Normung, EN = Europäische Norm, ISO = International Organization for Standardization).
Vorteile einer Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 In vielen Bereichen ist eine Zertifizierung nach ISO 9001 Voraussetzung, um als Lieferant in Betracht zu kommen. Gerade in der Automobilzulieferindustrie oder im Maschinenbau ist dies fast unerlässlich. Doch auch wenn dies nicht zwingend erforderlich ist, so bringt eine Zertifizierung zahlreiche Vorteile mit sich. Neben den internen Vorteilen durch die Führung eines Qualitätsmanagementsystems (Qualitätssteigerung, Senkung der Fehlerkosten, Vermeidung von Doppelarbeiten etc.) kann ein Unternehmen welches nach DIN EN ISO 9001 zertifiziert ist, sein Qualitätsstreben und die Kundenorientierung anhand des Zertifikates ausdrücken und nachweisen.
Zertifizierungsaudit nach ISO 9001
Bei einem Zertifizierungsaudit nach der international gültigen Norm DIN EN ISO 9001 handelt es sich um die Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems auf Normkonformität. Neben den weiteren Audits im Zertifizierungskreis (berwachungsaudit und Rezertifizierungsaudit) ist es das einzige Audit, welches nur einmal vorkommt, da es nur bei der erstmaligen Zertifizierung als Zertifizierungsaudit benannt wird.
Details zum Zertifizierungsaudit Ein Zertifizierungsaudit ist ein Systemaudit. Die zeitliche Auditdauer, sowie die Anzahl der Auditoren richten sich dabei nach der zu auditierenden Organisations- bzw. Unternehmensgröße. Während bei einem kleinen Unternehmen teilweise ein Auditor nur einen Tag vor Ort ist, können Audits bei großen Unternehmen über etliche Tage gehen und es sind teilweise mehrere Auditoren vor Ort. Bei akkreditierten Zertifizierungsgesellschaften ist die Anzahl der „Manntage“ je nach Unternehmensgröße durch die DakkS vorgegeben. Das Zertifizierungsaudit wird dabei in der Regel nach einem Auditplan durchgeführt, welcher der zu auditierenden Organisation / Unternehmen vorweg mitgeteilt wird. Im Vorwege eines Zertifizierungsaudits erfolgt in der Regel eine Dokumentenprüfung. Diese erfolgt normalerweise nicht vor Ort, sondern die Qualitätsdokumentation wird der Zertifizierungsgesellschaft zur Verfügung gestellt, so dass diese prüfen kann, ob die Dokumentation den Normanforderungen entspricht. Ist dies der Fall, so kommt es zum eigentlichen Zertifizierungsaudit.